Ollaanpa rehellisiä – yrityksissä käytössä oleva varhaisen tuen malli on harvoin oikeasti varhaista. Usein esihenkilön työpöydälle lävähtää ilmoitus käytävästä keskustelusta, kun järjestelmä huomaa, että työntekijällä on ollut tietty määrä sairauspoissaoloja tai sairauspoissaolojaksoja. Toki ennakoivaa otetta on koulutettu yrityksissä vuosien ajan ja eteenpäin on menty asian suhteen, mutta silti varhainen tuki monesti reagoi jo kuormituksen näkymiseen, eikä asioihin, jotka aiheuttavat kuormitusta.

Alla fiktiivinen (ja hieman kärjistetty) esimerkki:

”Ei perkele, lävähti sähköpostiin ilmoitus, että pitäisi käydä työntekijän kanssa tukikeskustelu. Ei kyllä nyt olisi aikaa tähän… Mitä, jos en tee mitään? Ehkä se menee itsestään ohi ja onhan sillä pitkä lomakin tulossa. Ja onhan meillä laajat työterveyshuollon palvelut, sieltähän sitä apua pitäisi saada. Ja missähän ne ohjeet nyt sitten on… Onko tässä joku koulutus ollut? Ai niin, reilu vuosi sitten. En muista siitä muuta kuin, että joku puhui työkyvystä ja näytettiin kalvo, missä oli joku talo ja että keskustella pitäisi. Tulikohan siitä joku tiedosto ja missähän se on? Sähköpostissa? Tiedostoissa? Teamsissä? No nyt löytyi. Ai että nyt pitäisi soittaa ja kutsua keskusteluun. Mikähän työntekijälläkin on, sehän oli ennen ihan huippu. Ei tarvinnut kytätä, hoiti hommat ja enemmänkin. Mutta viime aikoina jotenkin kadonnut terä. Aina väsynyt, negatiivinen ja ei pysy aikataulussa. Ja aina jotain kremppaa – milloin selkä, milloin flunssa, milloin mitäkin. Ja nyt sitten ollut poissa toissa viikosta lähtien ja koko tiimin työt sakkaa. Hitto vieköön, eikö näitä oikeasti voisi HR tai joku ammattilainen pitää, en minä ole psykologi. Hitto, en nyt jaksaisi, mutta pakko kai se on hoitaa niin saa pois listalta.”

”No nyt se esihenkilö sitten soitti. Kyllähän sitä osasin odottaakin, kun selailin meidän intranettiä ja tutkin meidän sairauspoissaolokäytäntöjä. Olipas vaivaannuttava puhelu, tuntui kuin olisi syyttänyt minua. Olisi voinut vähän aikaisemmin reagoida ja katsoa peiliin, saatana. Johan tässä näitten ylisuurten tavoitteiden ja kuormituksen kanssa on vuosia painettu duunia täysillä aamusta iltaan ja viikonloppuisinkin. Painettu pitkää päivää, vastattu sähköposteihin sun muihin iltamyöhään ja perhelomalta tehty ns. välttämättömiä raportteja hotellihuoneesta. Kiitosta on toki saanut välillä tehokkaasta työstä, mutta se on lähinnä palkittu lisätyöllä. Pitkään sitä jaksoi, mutta sitten jossain vaiheessa ensin meni uni, sitten alkoi selkäongelmat ja lopullisesti niitin katkaisi, kun kotona alkoi puhe avioerosta ja samaan aikaan isä kuoli. Eipä esihenkilö ole koskaan kysynyt miten mulla menee, kysynyt lähinnä, miten työt etenee. Ja nyt sitten pitäisi keskustella.”

Varhaisen tuen mallin haasteet

Varhaisen tuen kaunis ajatus on, että reagoidaan mahdollisimman nopeasti tilanteeseen, kun huomataan työntekijässä varhaisia merkkejä heikentyneestä työkyvystä (kts. työterveyslaitoksen lista). Eli esimerkiksi työssä suoriutuminen tai työn laatu on heikentynyt selvästi tai havaitaan, että silmäpusseillakin on silmäpussit. Siis yleensä paljon ennen jo niitä perinteisiä varhaisen tuen prosessien määriteltyjä mittareita, eli pitkiä sairauspoissaolojaksoja tai useampaa lyhyttä sairauspoissaolojaksoa – minkälaiseksi nämä sitten kussakin organisaatiossa on määriteltyinä. Ja tämähän on jo tietysti askel eteenpäin siitä, että odotetaan sairauspoissaolojen määrien täyttyvän.

Kuormitushan itsessään ei ole ongelma ja kuuluu tehokkaaseen työn tekemiseen, koska suoriudumme parhaimmillamme silloin, kun joudumme hieman venymään. Kuormituksen hallinnan kannalta oleellista on kuitenkin sekä yksilön, että yhteisön resilienssikyky, eli kyky tunnistaa kuormitus ja sitä aiheuttavat tekijät sekä kyky reagoida näihin ajoissa ja oikeanlaisin keinoin. Me Preveniassa puhumme tästä ilmiöstä palautumisen johtamisena. Se on sekä yksilön kykyä johtaa omaa palautumiskykyään, että yhteisön kykyä luoda puitteet ja keinot yksilöiden sekä yhteisön kuormituksen tunnistamiseen ja palautumisen edistämiseen.

Siinä vaiheessa, kun alkaa näkymään ns. varhaisia merkkejä esimerkiksi työssä suoriutumisessa, niin ollaan jo melko pitkällä kuormituksen suhteen.

Törmäämme jatkuvasti valmennuksissamme ”sinnittelijöihin”, eli henkilöihin, joilla on jo paljon kremppaa tai kovaa kuormitusta, mutta työssä sinnitellään olemassa olevilla voimavaroilla. Ja kyllä, ulkoisesti katsottuna työ voi sujua lähes entisen mallisesti eikä sairauspoissaolojakaan ole, jolloin perinteisillä mittareilla ajateltuna esihenkilölle ei välttämättä muodostu tarvetta varhaisen tuen keskustelulle. Suurin osa työntekijöistä on hyvin ylpeitä omasta työstään ja he haluavat tehdä sen mahdollisimman hyvin, mikä voi johtaa siihen, että työtä tehdään omien voimavarojen ja palautumisen kustannuksella. Esihenkilön näkökulmasta tämä voi näyttäytyä normaalina hyvänä työn tekemisenä sekä sitoutumisena ja kun kerran arki luistaa hienosti, niin miksi puuttua?

Kunnes sitten jossain vaiheessa alkaa näkymään niitä varhaisia merkkejä tai yksinkertaisesti kuminauha katkeaa oltuaan liian pitkään kireänä.

Ennakoiva tuki ennustaa ja ennaltaehkäisee

Ennakoivan tuen ajatus lähtee siitä, että reagoidaan tilanteisiin ja tapahtumiin, jotka todennäköisesti tulevat aiheuttamaan kuormitusta ja haasteita jatkossa – eli tehdään asioita, ennen kuin alkaa näkymään edes niitä varhaisia merkkejä.

Se ei tarkoita sitä, että pyritään välttämään kuormituksen syntymistä, vaan se tarkoittaa kuormitustilanteiden tunnistamista etukäteen sekä esihenkilön ja työntekijän yhdessä sovittua mallia ja ymmärrystä miten kuormitustilanteesta selvitään parhaalla mahdollisella tavalla sekä miten siitä palaudutaan. Usein tämä tarkoittaa työtehtävien priorisointia, työntekijän fokuksen kirkastamista ja häiriötekijöiden poistamista, mutta välillä se voi tarkoittaa myös henkilökohtaisen elämäntilanteen huomiointia ja tukea.

Esimerkkejä tilanteista, jotka voivat aiheuttaa kasaantuvaa henkistä tai fyysistä kuormitusta:

• Lyhytkin sairauspoissaolo toimihenkilöllä
• Lomaviikko toimihenkilöllä
• Ylimääräinen projekti tai työtehtävä
• Oman tärkeän projektin keskeyttäminen
• Paljon tulleita päivystystehtäviä
• Vuorokiertomallin muuttuminen
• Osaamisvaatimuksen muuttuminen
• Työvälineiden ja -järjestelmien muuttuminen
• Tiimin jäsenten vaihtuminen, kollegan irtisanoutuminen
• Sairastuminen ja vajaakuntoisena töiden tekeminen
• Henkilökohtaisen elämän kriisit (parisuhdekriisit, läheisen sairastuminen tai kuolema, lapsien haasteet jne.)

Yksittäiset kuormitustekijät ja tapahtumat eivät todennäköisesti vielä aiheuta merkittävää ylikuormitusta. Ne kuitenkin joka tapauksessa kuormittavat ja jos palautumisesta ei huolehdita riittävästi, kuormitus alkaa kasaantua. Jos kuormitustaso on jo valmiiksi koholla, pienikin lisäkuormitus voi käynnistää ikävän kierteen: voimavarat vähenevät, työnteko alkaa vaatia yhä enemmän ponnistelua, mikä puolestaan heikentää palautumista. Tämä taas johtaa siihen, että työt kuluttavat entistä suuremman osan jäljellä olevista voimavaroista. Tämä voimavarojen vähenemisen kehä tulisi tunnistaa mahdollisimman aikaisin.

Ennakoivan tuen mallin avulla pyritään optimoimaan yksilöiden ja yhteisön suorituskyky ennakoimalla kuormitusta, priorisoimalla tekemistä sekä huolehtimalla palautumisesta kuormittavan jakson jälkeen. Ja kyllä, työn sujuvoittamisen lisäksi työntekijän henkilökohtaisesta elämästä ja palautumisen tavoista huolehtimisen tulisi myös olla yrityksen intresseissä. Keho kun ei erittele tuliko kuormitus myöhässä olevasta raportista, itse aiheutetuista huonoista yöunista vai omien vanhempien omaishoitajana toimimisesta.

Ennakoiva malli vaatii kulttuurin muutosta

Koska ennakoitaviin asioihin ei ole olemassa selvää käsikirjaa, vaatii se lomakkeiden ja prosessien sijaan ennen kaikkea kulttuurin muutosta.

Puhumisen kulttuuri ja psykologinen turvallisuus

Ennakoiva malli vaatii yrityksessä puhumisen kulttuuria ja erityisesti psykologista turvallisuutta, eli sitä, että uskalletaan puhua myös arkaluontoisemmista asioista, esimerkiksi henkilökohtaisesta tilanteesta ja kuormituksesta ilman, että on pelkoa leimaantumisesta tai syyllistämisestä.

Kuormituksesta puhuminen on osa arkea

Koska kuormitus on vahvasti yhteisötason ilmiö ja joka tapauksessa läsnä, pitäisi siitä puhua yrityksessä avoimesti. Kuormitus ei saa olla tabu tai merkki huonosta suoriutumisesta vaan se kuuluu työhön, ja sen tunnistaminen sekä sanoittaminen on osa suorituskyvyn johtamista.  Kun kuormituksesta puhutaan avoimesti, myös ratkaisuja löytyy helpommin.

Esihenkilön tulisi tuntea tiimiläisensä

Varsinainen palautumisen johtaminen tapahtuu tiimitasolla esihenkilön toimesta ja koska kuormitus on yksilöllinen kokemus, täytyisi esihenkilön tuntea miten hänen tiimiläisillään menee, ei pelkästään mitä he tekevät tai miten työ sujuu. Jos esihenkilö ei tunne tiimiläistään tai tiimissä ei ole psykologista turvallisuuden tunnetta puhua asioista, voidaan päätyä puhumaan aivan vääristä asioista, jos henkilö ei esimerkiksi nosta omaa henkilökohtaisen elämän kriisiään esille. Yhteinen arki, läsnäolo ja aidot keskustelut rakentavat luottamusta, joka mahdollistaa ajoissa reagoimisen. Tämän päivän hybridijohtamisen maailmassa em. asiat eivät tapahdu itsestään, vaan vaativat erityistä huomiota.

Kuormituksesta tiimin yhteinen johdettava asia

Kuormitus on yhteisötason ilmiö ja palautumisen johtaminen tapahtuu tiimitasolla. Tiimitasolla tulisikin esihenkilön johdolla keskustella avoimesti kuormituksesta, tunnistaa kuormittavia tekijöitä, seurata kuormituksen tilannetta sekä pohtia yhdessä varautumista tuleviin kuormittaviin tilanteisiin. Kun kuormituksesta puhutaan säännöllisesti tiimitasolla, syntyy yhteistä ymmärrystä, yksilöt oppivat toisilta ratkaisukeinoja ja se mahdollistaa tuen. Parhaimmillaan tiimi alkaa yhdessä huolehtia omasta ja toistensa palautumisesta – ja silloin ollaan jo pitkällä.

Johto ja esihenkilöt kulttuurin luojina

Yhteisön esimerkkinä ja kulttuurin edistäjänä toimii aina yrityksen johto sekä tiimissä esihenkilö. Kun johto tai esihenkilö puhuu avoimesti omasta jaksamisestaan, palautumisen tavoista ja rajojen asettamisesta, syntyy esimerkki, joka antaa muillekin luvan tehdä samoin. Jos johto tai esihenkilö ei ikinä puhu kuormituksesta avoimesti, voidaan se tulkita yhteisössä normiksi, että meillä kuormituksesta ei saa puhua.

Arjen rakenteet ovat johdon ja esihenkilön vastuulla

Johto luo aina rakenteet ja puitteet johtamiselle. Vaikka kuormituksesta kuinka puhuttaisiin, mutta rakenteet eivät tue palautumista, voidaan päätyä siihen, että henkilö kokee vastuun olevan vain itsellä ja koetaan epäonnistumisen tunnetta omasta kuormituksesta. Siksi onkin tärkeää muotoilla yhteisön työn tekemisen tapoja (esimerkiksi palaverikäytännöt, viestintäkäytännöt, fokusaika jne.) niin, että ne myös mahdollistavat arjessa keskittymisen ja palautumisen. Lisäksi esihenkilötyön tavat täytyy yhdessä muotoilla niin, että ne aidosti mahdollistavat ihmisten kohtaamisen ja keskustelun arjessa. Kulttuuri ei rakennu pelkästä puheesta, vaan ennen kaikkea siitä, miten arki on järjestetty.

Lopuksi

Ennakoivan tuen mallissa on kyse ennen kaikkea kulttuurin muutoksesta ja ymmärryksestä, että kuormitus on yhteisötason ilmiö ja tätä ilmiötä tulisi myös yrityksessä johtaa. Se vaatii aktiivista johtamista, aiheesta puhumista, rakenteiden muokkaamista, esihenkilöiden kouluttamista ja myös työkalujen tarjoamista esihenkilöille johtamisen tueksi.

Työkykyjohtamisen näkökulmasta on tärkeää tukkia työkyvyttömyyden perälauta ja siinä määritellyt mittarit, prosessit ja lomakkeet ovat edelleen käyttökelpoisia. Kuitenkin, mitä enemmän fokus siirtyy ennakointiin, sitä vähemmän joudumme em työkykyasioiden parissa toimimaan ja samalla se parantaa koko organisaation suorituskykyä.

Topi Valtakoski

Ps. lisää aiheesta mm. Palautumisen edistäminen yrityksissä – blogista sekä Palautumisen edistämisen – webinaarista.

Ja mikäli tarvitset tukea oman organisaatiosi palautumisen johtamisen edistämiseksi tai työkaluja yksilöiden palautumisen tueksi, laita minulle viestiä.