Räätälöinti on hyvin yleistä terveys- ja hyvinvointialan palveluissa. Palveluntarjoajat houkuttelevat sillä asiakkaita: ”Teille räätälöitynä” ja asiakkaat osaavat sitä myös vaatia. Myös oman työhistorian aikana lukuisat asiakkaat ovat kyselleet voimmeko räätälöidä palveluamme heille ja jotkut ovat jopa etukäteen määritelleet mitä heidän mielestään pitäisi tehdä ja kysyneet voimmeko toteuttaa sen heidän haluamallaan tavalla.
Räätälöintihän lähtökohtaisesti kuulostaa hyvältä – katsotaan tarve ja räätälöidään tähän tarpeeseen liittyen palvelu jolla tarve voidaan ratkaista. Kuulostaa yksinkertaiselta ja loogiselta, mutta onko se sitä?
AINUTLAATUINEN HAASTE?
Yrityksissä interventiot lähtevät usein liikkeelle jonkun havainnon pohjalta – sairauspoissaolot ovat koholla, henkilöstökyselyssä on tullut asioita esille tai vaikka vastuuhenkilön korviin on tullut paljon toiveita jostain asiasta jne.
Tarvelähtöinen edistäminen on jo hyvä askel eteenpäin, eli ei toteuteta palveluita vain vastuuhenkilöiden ajatusten ja omien toiveiden pohjalta. Tästä kannattaa kuitenkin edetä työkykyjohtamisen evoluutiossa ja vaihtaa reagoimiseen pohjautuva malli ennakoivaan kohderyhmälähtöiseen edistämiseen.
Kun haaste on paikannettu ja sitä sisäisesti työstetty, niin siitä voi tulla tunne, että meidän yritys ja tarpeemme ovat niin ainutlaatuisia, että tähän ei ole olemassa valmista ratkaisua. Tätä usein tuodaan esille jos esitetään toiveita räätälöinnistä – ”meidän yrityksessä kun asiat ovat näin ja näin”.
Loppujen lopuksi ihmiset ovat kuitenkin ihmisiä ja käyttäytymisen muutos noudattaa tiettyjä lainalaisuuksia. Ja yritysympäristöt eivät ole niin erilaisia yksilön näkökulmasta kuin moni ajattelee, mutta palataan siihen myöhemmin.
AINUTLAATUINEN RATKAISU?
Koska meillä on ainutlaatuinen ongelma, niin siihen ei voi olla kuin ainutlaatuinen ratkaisu
Tämän jälkeen yrityksessä joku henkilö tai tiimi saa toimeksiannon lähteä ratkaisemaan tuota haastetta, siihen ideoidaan jo mahdollisesti ratkaisuja ja lähdetään etsimään palvelua tai palveluntarjoajia. Joissakin tapauksissa palveluntarjoajalle mennään jo valmiin mallin kanssa ja sanotaan, että haluaisimme ”tällaisen ja tällaisen projektin”. Osa päättää toteuttaa palvelun myös omin voimin, missä sinänsä ei ole mitään vikaa.
Jos nähdään, että oman organisaation asiat/ihmiset/ongelmat ovat erityislaatuisia, niin silloin helposti myös koetaan, että niihin ei ole olemassa valmista työkalua jolla asia voitaisiin ratkaista. Ja koska palveluntarjoajat haluavat monesti myötäillä asiakkaita ja vastata kysyntään, tarjotaan jo etukenossa asiakkaalle palveluiden räätälöintiä ”juuri teidän tarpeeseen”.
Eli räätälöintiä sekä vaaditaan, että tarjotaan.
Tässä vinkki kokeiltavaksi: Sen sijaan, että määrittelette itse palvelut, niin määritelkää kohderyhmät ja oleellisimmat haasteet sekä minkälaisia tuloksia haluatte saada aikaiseksi ja lähestykää sen jälkeen palveluntarjoajia.
RÄÄTÄLÖINTI HOUKUTTAA
Räätälöinti itsessään kuulostaa hyvältä ja arvokkaalta asiakkaan näkökulmasta – meidät huomioidaan ja palvelu on juuri meitä ja meidän tarpeita varten. Sitä kautta vastuuhenkilölle tai – tiimille tulee sekä arvostuksen, että vaikuttamisen tunne. Ja palveluntarjoajat luonnollisestikin haluavat palvella asiakkaan toiveita mahdollisimman hyvin.
Uutuudella on uutisarvoa, vanhalla ja valmiilla ei.
Yksi asia myös mikä rohkaisee puolin jos toisin räätälöimään palveluita ja projekteja, on uutuusarvo ja julkisuus. Jos olet räätälöinyt ”uuden konseptin”, niin siitä voi tehdä juttua ja julkaista ulospäin. ”Yritys X kehitti uuden _______ palvelun työkyvyn ylläpitämiseen, jonka avulla saavutettiin ________ tuloksia.” Tämä kuulostaa paljon paremmalta kuin ”Yritys X osti palvelun Y, jonka avulla saavutettiin ________ tuloksia.” Ja useinhan nämä jutut tehdään jo projektin alkuvaiheessa, ennen kuin tuloksista on vielä tietoakaan.
Vaikuttavuusharha: Aina joku muuttaa käyttäytymistään.
Tuloksista on muuten hyvä huomioida, että henkilöstö on aina muutosvalmiudessa eri tasoilla, joten kun melkein mitä tahansa palvelua tarjotaan, niin aina joku astuu tekemisen kynnyksen yli ja onnistuu muutoksessa. Näillä sattumanvaraisilla yksilömuutoksilla usein kuitenkin perustellaan palvelun onnistuminen, oli se sitten palvelun ansiota tai ei. Tämä on kuitenkin eri asia kuin palvelun vaikuttavuus yritystasolla.
Räätälöinti siis houkuttaa monesta näkökulmasta ja väittäisinkin, että on paljon vaikeampaa henkisesti olla räätälöimättä palveluita edes vähän, vaikka se ei aina olisi edes tarpeellista.
MIKSI RÄÄTÄLÖINTI EI VÄLTTÄMÄTTÄ OLE HYVÄ ASIA
Nostan alla muutamia kohtia minkä vuoksi mielestäni räätälöinti on usein karhunpalvelus niin asiakkaalle kuin palveluntarjoajalle itselleen.
Ilman toistettavuutta ei palvelun vaikuttavuutta pystytä kehittämään.
Jos prosessi ja palvelu räätälöidään aina uusiksi, menetetään toistettavuus ja vertailu. Jos menetetään toistettavuus, menetetään mahdollisuus arvioida miten palveluun tehtävät kehitystoimet vaikuttivat ja mitä palvelussa pitäisi kehittää. Näin ollen räätälöinnin kautta saavutettavat tulokset ovat enemmän tai vähemmän sattumanvaraisia.
Räätälöidyt palvelut eivät koskaan toimi ensimmäisellä kerralla täydellisesti.
Palvelumuotoilun piiristä on tuttu sanonta: ”mikään konsepti ei kestä ensimmäistä kohtaamista asiakkaan kanssa”. Kun räätälöity palvelu kohtaa kohderyhmänsä ensimmäistä kertaa, tulee esille asioita joita ei oltu osattu huomioida ja mitä voitaisiin parantaa seuraavalle kerralle. Tämä voi johtaa siihen, että tulokset eivät ole niin hyviä kuin odotettiin ja pilotoitavat palvelut eivät koskaan etene jatkuvaksi palveluksi. Ja vain jatkuvat palvelut voivat yritystasolla tuottaa mitattavia hyötyjä.
Asiakkaalla voi usein vieläpä olla suuremmat odotukset ”meitä varten” räätälöidyille palveluille, vaikka ne lähtevät aina takamatkalta verrattuna valmiiksi koeteltuihin palveluihin.
Virheiden määrä kasvaa ja palvelun taso heikentyy räätälöinnin mukana.
Palveluntarjoajat, jotka räätälöivät palvelut tai projektit usein asiakkaille, samalla ampuvat itseään jalkaan. Millään yrityksellä ei pysy hallussa projektit ja asiakkuudet, jos suurinta osaa palveluita ja prosesseja ollaan räätälöity. Mitä enemmän räätälöityjä palveluita, sitä enemmän virheitä ja sitä huonompi palvelunlaatu. Olen tämän itse aikoinaan käynyt lävitse ja kun vähensimme radikaalisti räätälöintiä, tulokset parantuivat ja asiakastyytyväisyys kasvoi.
Räätälöinnissä toki on hyviä puolia, mutta sillä tiellä menetetään hyvin oleellisia asioita, nimittäin toistettavuus, pitkäaikainen vaikuttavuus, toiminnan kehittäminen ja tasalaatuisuus.
MILLOIN JA MILLAINEN RÄÄTÄLÖINTI VOI OLLA PAIKALLAAN
Räätälöintiä voi tehdä, jos palvelu on kertaluonteinen projekti. Tällöin palvelun fokus on enemmän viestinnällinen ja tavoiteltava hyöty työnantajamielikuvan parantaminen.
Räätälöintiä voidaan myös huoletta tehdä jos palvelun vaikuttavuutta ei mitata millään tavalla. Ja taas huomiona, että yksilötarinat ja -onnistumiset eivät ole vaikuttavuutta.
Se mikä voi vaatia palvelun jonkunlaista räätälöintiä muokkaamista, on yritysympäristö ja yhteisölliset toimintatavat. Palvelun räätälöinti muokkaaminen tulisi kohdentaa siihen, miten kohderyhmä saatetaan palvelun piiriin (viestintä) ja miten palvelu sovitetaan osaksi yrityksen arkea (toimintamallit, prosessit). Räätälöinti olisi siis ennemminkin mukauttamista tai sovittamista, eli miten yritysympäristössä palvelua pystytään parhaalla mahdollisella tavalla toteuttamaan. Riippuen palvelusta ja ympäristöstä voidaan räätälöintiä toki oikeastikin joutua tekemään, mutta pääsääntöisesti ei ole tarvetta räätälöinnille, vaan lähinnä palvelun sovittamiselle organisaation käyttöön. Yritysympäristöt ja yritykset eivät oikeasti ole niin erilaisia, vaikka moni niin kokeekin.
Räätälöintiä voidaan myös tehdä, mikäli tavoitteena on luoda yritysympäristöön uusi jatkuva toimintamalli. Tällöin lähdetään liikkeelle pilotoinnin kautta ja etukäteen määritellään mitä pilotista halutaan oppia jatkoa silmällä pitäen. Toki on hyvä huomioida mitä hyötyjä puolin jos toisin menetetään toimintamallin räätälöinnin kautta.
Hyvä myös huomioida, että jos lähdetään kehittämään uudenlaista toimintamallia, voi kyse olla ennemminkin palvelumuotoilusta ja uuden palvelun kehittämisestä. Raja on häilyvä – eli milloin on räätälöity niin paljon, että kyse onkin aivan uusi palvelu. Pienikin räätälöinti kriittisessä kohdassa voi muuttaa koko palvelun logiikkaa ja lopputulemaa.
LOPUKSI
Hyvinvointi- ja terveyskäyttäytymisen muuttamisen maailma tarvitsee mielestäni enemmän prosesseja ja mittareita kuin räätälöintiä. Tarvitsemme vaikuttavia palveluita joita mittaamme ja kehitämme säännöllisesti. Mitä enemmän palveluita räätälöidään, niin sitä hitaammin alan toiminta ja vaikuttavuus kokonaisuudessaan kehittyvät.
Sen vuoksi, seuraavan kerran kun tulee puhetta räätälöinnistä – mieti tarvitaanko räätälöintiä oikeasti vai olisiko oikeasti tarvetta vain sovittaa palvelua? Jos taas olette toteuttamassa täysin räätälöityä palvelua – tiedosta mitkä ovat räätälöinnin hyvät ja huonot puolet ja ole realistinen odotusten suhteen.
Kysymyksiä pohdittavaksi:
- Onko toiminnallenne määritelty tavoitteet ja kohderyhmät?
- Onko esille noussut haaste oleellinen yrityksen liiketoiminnan kannalta?
- Onko esille noussut haaste täysin ainutlaatuinen?
- Mitä hyötyä haetaan yritystasolla? Mitä mitataan?
- Katoaako haaste ja saadaanko hyöty kertaluonteisella toteutuksella?
- Tarvitaanko räätälöintiä oikeasti vai riittäisikö sovittaminen?
- Mikä osa palvelusta/toimintamallista pitää vakioida ja mitä voi mukauttaa?
- Millä palvelua mitataan?
- Mihin palvelun tuloksia verrataan?
- Miten palvelua/toimintamallia kehitetään jatkuvasti?
Mikäli haluat vaihtaa ajatuksia räätälöinnistä, niin kommentoi tai ole yhteydessä!
Topi Valtakoski
topi.valtakoski@prevenia.fi
040 720 4847
Ps. Ja kyllä, mekin toteutamme räätälöityjä palveluita, mutta teemme sen asiakkaan kanssa yhdessä harkiten.
